concentración de producción de textiles y de prendas en China y otros países de Asia, aunque ha creado oportunidades para algunos, ha generado nuevos impulsos proteccionistas para muchos otros. el final de las cuotas y la proliferación de acuerdos comerciales han intensificado muchas presiones competitivas, al mismo tiempo han creado un enredo confuso de reglas de origen y programas preferenciales. Finalmente, nuevos requisitos de cumplimiento en las áreas de responsabilidad financiera, seguridad, responsabilidad social y propiedad intelectual, están cambiando la forma como funcionan las cadenas de suministros.

Para muchos en Centro América, la mayor parte de la respuesta continuará girando alrededor del Tratado de Libre Comercio entre Centro Américarepublica Dominicana y estados Unidos (CAFTA-Dr). Al estar totalmente implementado, este tratado deberá de crear un ambiente más estable y predecible para apoyas el comercio textil y de vestuario en la región.

El CAFTA-Dr de hecho, es crucial. es importante que la región se concentre en sacar el mayor provecho a esta meta anhelada desde hace tanto tiempo. pero la región también debe de estar consciente de que el CAFTA-Dr tiene muchas limitaciones, y que una estrategia de crecimiento basada sólo en la promesa de dicho tratado, casi seguro fracasará.

De hecho, para muchos fuera de Centro América, el CAFTA-Dr ya se percibe como una gran desilusión y fuente de mucha exasperación. Las promesas de dicho acuerdo, logradas después de una lucha maratónica en los estados Unidos y en varios países de Centro América, siguen sin cumplirse totalmente. por causa de los retrasos, implementación desigual
y regulaciones confusas, el CAFTA-Dr ha resultado a corto plazo y con costosas interrupciones para muchas cadenas de suministro. se espera que dichos problemas pronto se solucionen. pero el impacto a largo plazo puede ser desastroso.

El porcentaje de importaciones de vestuario en estados Unidos del CAFTADr ya ha caído 15 por ciento durante los primeros meses del 2006, una bajada notable respecto al máximo de 22.4 por ciento en 1997. Del 2005 al 2006, la caída en porcentaje equivalió a 1.5 puntos porcentuales. si por el contrario, el CAFTA-Dr hubiera estado funcionando y operativo durante ese tiempo, hubiésemos visto posiblemente un incremento de participación de mercado de 1.5 puntos porcentuales.

Viendo más allá del CAFTA-Dr, los ejecutivos regionales de textiles y confección deben adoptar varias estrategias clave para garantizar que siguen siendo importantes para sus clientes de confección y minoristas y que no socaven cualesquiera ventajas conseguidas con el acuerdo.

Deben recordar que, en una época sin cuotas, cada fábrica del mundo compite con cada una de las otras fábricas del mundo. A continuación, tres formas de hacerlo.

Primero, necesitan construir una tendencia fuerte hacia el servicio al cliente excelente. esto es especialmente importante al competir contra muchos centros de prendas de Asia que se enorgullecen de su respuesta inmediata. Garantizar que el cliente tenga la prenda de mejor calidad en el momento exacto y al precio correcto debería ser un requisito mínimo. pero es uno que muchas fábricas y empresas descartan demasiado a menudo. Aún más, las empresas de confección de estados Unidos buscan que sus socios extranjeros maneje cada vez más elementos del diseño y desarrollo y menos operación de ensamblaje. La región es conocida por su proximidad geográfica, y la respuesta rápida a menudo se cita como la principal razón competitiva para estar allí. pero el no responder de inmediato erosiona dicha ventaja de tiempo.

Segundo, las empresas deben centrarse en convertirse a sí mismas en socios más predecibles y confiables. Además de garantizar entregas puntuales, esto significa poner a funcionar y mantener procedimientos actualizados para garantizar que la producción es segura y socialmente responsable. Cada vez más, se pide a las empresas que certifiquen que los productos se fabrican bajo condiciones de lugar de trabajo y ambientales adecuadas, y que la cadena de suministros es segura para prevenir la introducción de personal y carga no autorizados. Las fábricas extranjeras ven su cumplimiento en estos campos como una ventaja competitiva.

Tercero, necesitan identificar sus fortalezas competitivas y promoverlas con agresividad. Demasiado a menudo, las compañías fallan en identificar lo que las convierte en importantes para un cliente, haciendo que pierdan foco. Un ejemplo clásico es la empresa que cree que su mayor ventaja es su acceso libre de impuestos al mercado de estados Unidos, aunque docenas de países y muchos miles de fábricas comparten ya esa ventaja. Una empresa así puede bajar la guardia en sus estándares de servicio al cliente, aunque los competidores están compensando el estatus de libre de aranceles impulsando otras medidas de reducción de costo. el estar libre de aranceles, al igual que la “protección” que se dió a la industria textil de estados Unidos bajo el régimen de cuotas, no debería verse como invitación a no competir.

La industria de la confección de estados Unidos ha visto a la región e industria de Centro América como socios clave durante las décadas pasadas. Conforme nos acercamos al mundo post-CAFTA-Dr, esta asociación enfrentará el reto de continuar siendo importante en los próximos años.

Consolidation and mergers at the retail and wholesale levels are generating new and larger competitors, even creating new competitors out of customers. The apparent concentration of textile and apparel production in China and other countries in Asia, while creating opportunities for some, has fueled new protectionist impulses for many others. The end of quotas and proliferation of trade agreements have intensified many competitive pressures while creating a confusing patchwork of rules of origin and preference programs. Finally, new compliance requirements in the areas of financial accountability, security, social responsibility, and intellectual property are all changing the way supply chains function.

For many in Central America, the biggest part of that response will continue to revolve around the U.S./Central American-Dominican Republic Free Trade Agreement (CAFTA-DR). When fully implemented, this agreement should create a more stable and predictable environment to support textile and apparel trade in the region.

CAFTA-DR is indeed crucial. It is important for the region to remain focused on gaining the most benefit from this long sought after goal. But the region should also remain aware that the CAFTA-DR has many limitations and that a growth strategy based solely on the promise of that agreement is likely to fail.

In fact, for many outside Central America, CAFTA-DR is already seen as a huge disappointment and a source of considerable exasperation. The promises of that agreement, secured after a marathon struggle in the United States and in several Central American countries, remain largely unfilled. Because of delays, uneven implementation, and confusing regulations, the CAFTA-DR has resulted in short term and very costly disruptions to many supply chains. Hopefully, these problems will be sorted out soon. But the longer term impact may be disastrous.

The CAFTA-DR share of the U.S. apparel import market has already dropped to 15 percent during the first few months of 2006, down from a high of 22.4 percent in 1997. From 2005 to 2006, the drop in share equaled 1.5 percentage points. Had CAFTA-DR been fully in place and functional during this time, we might have seen a 1.5 percentage point increase in market share instead.

Looking past the CAFTA-DR, regional textile and apparel executives need to adopt several key strategies to ensure they remain relevant to their apparel and retail customers and that they do not undermine any advantages secured under the agreement.

They need to remember that, in an age without quotas, every factory in the world competes with every other factory in the world. Here are three ways to do that.

First, they need to build in a strong bias toward excellent customer service. This is critically important when competing against many Asian garment centers that pride themselves on their responsiveness. Making sure the customer has the best quality garment at the right time and at the right price should be a minimum requirement. It is one that many mills and firms too often disregard. Moreover, US apparel firms increasingly are looking at their foreign partners to handle more elements of the design and development and less for assembly operations. The region is known for its geographic proximity, and speed to market is often cited as a chief competitive reason for being there. But failure to be responsive erodes that time advantage.

Second, companies need to focus on making themselves more predictable and reliable partners. In addition to ensuring on-time deliveries, this means putting in place and continually updating procedures to ensure that production is secure and socially responsible. Increasingly, companies are being asked to certify that goods are made under proper workplace and environmental conditions, and that the supply chain is secure to prevent the introduction of unauthorized cargo and personnel. Foreign factories increasingly see their compliance in these areas as a competitive advantage.

Third, they need to identify their competitive strengths and deploy them aggressively. Too often, companies misidentify what makes them important to a customer, causing them to lose focus. A classic example is the firm which believes its chief advantage is its duty free access to the U.S. market even though dozens of countries and many thousands of factories now share that advantage. Such a firm might relax its customer service standards, even though competitors are compensating for that duty free status by deploying other cost saving measures. Duty free status, like the “protection” afforded the U.S. textile industry under the quota regime, should not be seen as an invitation not to compete.

The U.S. apparel industry has viewed the Central American region and industry as a key partner over the last several decades. As we approach the post-CAFTA-DR world, this partnership will be challenged to remain relevant in the years to come.