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ha evolucionado la industria de la confección durante
los últimos 25 años, mi identidad dentro de
la industria ha evolucionado a la par. Conforme las empresas
cambiaban de manufactura interna a paquetes de sourcing,
pasé de ser conocido como “El Tipo de la Fábrica”
a “El Tipo de Producción”, “El
Tipo de Sourcing” y ahora, a mi más reciente
título: “El Tipo de la Cadena de Suministros”.
Y con cada nuevo cambio de identidad, mi papel ha cambiado.
Mi énfasis pasó de SAMS (minutos estándar)
a balanceo de capacidades, a países de manufactura
con bajo costo, a velocidad al mercado. Es el concepto de
velocidad al mercado el que están adoptando ahora
las empresas, pero pocas tienen idea de cómo conseguirlo.
En la mayoría de empresas, los mandos ejecutivos
no entienden el cambio de paradigma y cambio cultural necesario
para tener éxito en comprimir la cadena de suministros.
Los métodos tradicionales de sourcing, reducción
de costos con su vendedor o de trasladar su manufactura
al país de menor costo, ya no tienen el mismo
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A
ss
the apparel industry has evolved over the last 25 years,
my identity in the industry has evolved as well. As companies
moved from in house manufacturing, to sourced packages,
I went from being known as “The Factory Guy”,
to “The Production Guy”, to “The Sourcing
Guy” and now my newest title, “The Supply
Chain Guy.”
And with each change in identity, my role has changed.
My emphases moved from SAMS, (standard minutes) to capacity
balancing, to low cost manufacturing countries, to speed
to market. It is the speed to market concept that companies
are now embracing but few have a clue as to how to achieve
it. In most companies Sr. Management does not understand
the paradigm shift and cultural change required to be
successful in compressing the supply chain. The long established
methods of sourcing, reducing cost with your vendor or
by moving your manufacturing to the lowest cost country
will no longer have the same positive
impact on your maintained margins as will speed to market.
Labor is much less a percentage of the total garment cost
than in years past. Focusing on the proper assortment
being delivered at the proper time will result in owning
less inventory, reduced markdowns, increased inventory
turns and increased cash flow.
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In
an average life cycle of a garment, only 13% of the timeline
is allocated to manufacturing, while 36% is allowed for
design and product development and 22% for sampling. However,
when we attack supply chain compression and cost reductions,
most of the energy is spent on how to take more time out
of manufacturing. A successful supply chain is one in
which the designers, the merchants and the sourcing group
work in tandem, ON LOCATION. Working with your vendors
on their premises and taking advantage of their pattern
makers, their sample hands, their readily available raw
materials will allow final product decisions (styling,
color, and fit) to be made on the spot and eliminate the
need for Fed Ex packages, emails with a laundry list of
corrections, (most of which are subjective), second guessing
decisions made by others, rework, and hidden costs.
Vendor partners must know your culture and willing to
take on the tasks Importers are currently doing themselves.
They must create in their facility an environment which
inspires your brand. Vendors must be trained and certified
rather than challenged. By shifting our focus from traditional
designing and sourcing practices, to on sight collaboration,
the supply chain can be reduced by as much as 40%. Being
right is far more profitable than being cheap. If companies
truly want speed to market, the days of decisions being
made at headquarters and directions being sent by way
of emails is over. Internal and external collaboration
at the manufacturing sight is paramount to supply chain
reduction. Pack a couple of extra days of clothes; I’ll
meet you in Guatemala.
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impacto positivo en sus márgenes usuales que tiene
la respuesta rapida. La mano de obra es un porcentaje mucho
menor en el costo de la prenda que en años anteriores.
Centrarse en entregar la variedad adecuada en el momento correcto
dará como resultado menor inventario, menores rebajas
de precio, más rotación de inventario y mayor
flujo de efectivo.
En el ciclo de vida promedio de una prenda, sólo el
13% del tiempo se dedica a la manufactura, mientras el 36%
se asigna a diseño y desarrollo de productos y 22%
a muestras. Sin embargo, al atacar la compresión de
la cadena de suministros y reducción de costos, la
mayor parte de la energía se gasta en cómo reducir
tiempo en la manufactura. Una cadena de suministros exitosa
es aquella en la que los diseñadores, comerciantes
y el grupo de sourcing trabajan en tándem, EN EL LUGAR.
Trabajar con sus vendedores en sus instalaciones y aprovechar
a los que les hacen patrones, muestras, sus materias primas
a mano y disponibles, le permitirá tomar decisiones
de producto finales (estilo, color y entallado) en el lugar,
y eliminar la necesidad de paquetes de Fed Ex, correos electrónicos
con una lista de lavandería de correcciones (la mayoría
de las cuales son subjetivas), cuestionarse decisiones tomadas
por otros, volver a trabajar y costos ocultos.
Las fabricas deben conocer su cultura y estar anuentes a hacer
las tareas que los importadores están haciendo actualmente.
Deben crear en sus instalaciones un ambiente que inspire a
su marca. Las fabircas deben ser capacitadas y certificadas,
y no desafiadas. Al cambiar nuestro enfoque de prácticas
de diseño y sourcing tradicionales, por la colaboración
“in situ”, la cadena de suministros puede reducirse
tanto como un 40%. Estar correcto es más rentable que
ser económico. Si las empresas realmente desean respuesta
rapida, han terminado los días cuando se tomaban decisiones
en la casa matriz y se enviaban directrices por correo electrónico.
La colaboración interna y externa en el lugar de manufactura
es importante para reducir la cadena de suministros. Empaquen
unas cuantas mudadas extra de ropa; nos veremos en Guatemala.
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