[TC] ² es un proveedor de primer orden de servicios de consultoría para la industria de bienes intangibles, especializado en mejora de operaciones. Han ayudado a mejorar el desarrollo de productos, manufactura y actividades de cadena de suministros de empresa durante 15 años, y operan un centro de demostraciones en Cary, Carolina del Norte, Estados Unidos. Para saber cómo puede ayudar [TC]² a su empresa, favor enviar un correo electrónico a Richard Atwell a: Ratwell@tc2.com

Los tratados de comercio están siendo aprobados, las buenas noticias vuelan, y cada fabricante busca la próxima certifi-cación para utilizarla como condecoración honorífica. Y allí entra “Six Sigma” al rescate.El Superhéroe es en realidad el discreto Clark Kent vestido con leotardos y capa fabricados en Centro américa. La “supercarga” proviene de software de computación que permite que el ingeniero de confección o gerente de calidad promedio ejecuten análisis que previamente sólo hacían estadísticos universitarios.Si se quita la computadora hay una base sólida de métodos estadísticos que han sido parte de la “caja de herramientas” durante décadas.

El lema prevaleciente de Six Sigma es “LaPerfección es Posible”.El subtítulo sería “Incluso cuando las cosas van mal, el producto aún es bueno”.Hay dos calificadores principales para el concepto de perfección.El principal es que la perfección significa específicamente que el producto llena la especificación determinada con exactitud por el cliente.Por tanto, la producción perfecta de una camisa de talla “large” o grande, que tiene una especificación de42 pulgadas +/- ¾ pulgada, no significa que todas las camisas producidas miden 42” sino que todas las camisas miden entre 41 ¼ y 42 ¾ pulgadas. El segundo concepto importante de Six Sigma es que la variación de la producción es muy leve.Por lo tanto, cuando se producen camisas “large” las medidas de múltiples camisas estarán tan cerca a las 42 pulgadas que cuando algo salga mal, por ejemplo un mal corte o una medida mal ajustada, el resultado final es que las camisas aún estarán dentro de la medida de tolerancia.

El resto del proceso Six Sigma es comprender las estadísticas detrás de las tablas y controles, aprendiendo los métodos para determinar qué está funcionando adecuadamente y cómo identificar y corregir problemas que sí ocurren.El concepto como término estadístico ha sido utilizado frecuentemente desde los años 30, y ganó popularidad en Japón y Estados Unidos desde el inicio de los 50 con Crosby, Deming, y Juran. Sin embargo, la mayoría acredita a Motorola el haber llevado el término al público en general en la década de los 80.Ah, sí, el término estadístico. La manufactura Six Sigma dice que la variación en el producto es tan leve que 99.73 % de la producción se sitúa dentro de las tolerancias.De hecho, la calidad es tan buena y las medidas múltiples se centran tan de cerca al número especificado, que incluso cuando la medida está fuera tres veces más que la desviación estándar, en cualquier dirección, aún cae dentro de la tolerancia.Por tanto las medidas caen dentro de Six Sigma o seis desviaciones estándar de la media y el rendimiento de calidad es el 99.73%.

Debido a que muchas empresas buscan condecoraciones o medallas que mostrar a clientes potenciales, los gerentes a menudo se alteran por el hecho de que la certificación Six Sigma sea para individuos y no para empresas.Las designaciones de cinturón verde y cinturón negro son premios a la eficiencia en el uso de las herramientas del programa.La metodología Six Sigma es un programa estructurado para mejorar calidad, por medio de un proceso con las siglas en inglés DMAIC.Define (defina), Measure (mida), Analyze (analice), Improve (mejore), y Control (controle).Partes de cada uno de estos pasos pueden ser ejecutados utilizando técnicas manuales que se encuentran en cualquier libro de texto de estadística.Los programas de computación incluidos en muchas de las clases de certificación aportan herramientas mucho más poderosas y la capacidad de calcular en minutos lo que tomaría días calcular manualmente.

Convencer a ejecutivos de la industria de la confección para que acepten el proceso no sólo como arma de ventas ha sido tarea difícil.Podemos decir que casi el único acuerdo al que se ha llegado es que cada prenda NO tiene la especificación perfecta al fabricarse.No obstante, la planta de manufactura típica está produciendo prendas más o menos en un nivel sigma 3, con2.5 a 4 % de defectos.Quiere decir 4 defectos por 100, no los 3.4 defectos por 1,000,000 producidos por un fabricante Six Sigma.La brecha es lo suficientemente grande como para poder hacer mejoras sustanciales en una fábrica de ese tipo.Hay que señalar dos hechos financieros de importancia.Estudios históricos han demostrado ahorros generales dentro del rango de $10,000 a $20,000 de una compañía de un millón de dólares con la mejora de sólo un Sigma.Los gerentes de confección generalmente se sorprenden ante el “Verdadero Costo de la Calidad” en su instalación de manufactura.De forma típica, estos costos se ocultan en el “overhead”, pero incluyen inspección y marcado, selección, transporte, re-inspección, tiempo de supervisor, reparación de operador, limpieza e irregulares. Por ello, cualquier mejora en calidad tiene el triple efecto de reducir trabajo indirecto, reducir el costo total de tela, y mejorar la satisfacción del cliente. La productividad directa de mano de obra normalmente mostrará una mejora de 10 a 15% debida a menor tiempo de reparación, corrección de desequilibrios, y mayor celeridad.

Dentro del proceso DMAIC, el equipo de administración debe determinar el requisito real de calidad por medio de discusiones con el cliente final.Dicha determinación debeeliminar la actitud de “permíteles una pulgada y se tomarán una milla”.Registre el resultado necesario, entrene a los operarios y auditores y luego haga responsables a las personas indicadas.

Los procesos analíticos y de medición utilizan herramientas y tablas que ya están disponibles en muchas fábricas.Estas incluyen algunas capacidades dentro de los programas de computación básicos tales como Hojas de Comprobación, Histogramas, Tablas Pareto, y Diagramas de diseminación. Las Gráficas de Flujo y diagramas de “Pescado” se dibujan a mano fácilmente.

El análisis y mejoras reales vienen a través de la interpretación humana de la información y un proceso de pensamiento lógico.Hay dos áreas dentro de esta sección que pueden recibir gran ayuda de los nuevos programas de ordenador disponibles.El primero es la determinación de si los cambios observados son relevantes estadísticamente, por tanto evitando ajustes innecesarios a un proceso existente.La segunda área, de menor uso en la industria del vestuario, es la capacidad del Diseño de Experimentospara ver cuál combinación de cambios producirá el mejor resultado final. Personas experimentadas y motivadas, a las que se da tiempo a pensar y experimentar, son el recurso esencial para el análisis y la mejora.

Controlar el cambio a menudo es cosa de “Lo que se Mide y se Indica es lo que Mejora”.Mientras los programas de computación pueden calcular los límites de control requeridos para saber cuando un proceso está fuera de control, los límites tienen menos valor en un ambiente que utiliza operarios humanos. Los cálculos manuales y tablas permitirán reconocimiento rápido de cambios en la fábrica de confección promedio.

¿Debe una empresa tener personal certificado como Cinturón Verde o Cinturón Negro? La respuesta es “SI, SIEMPRE QUE”.Siempre quela empresa necesite el programa de computación, necesite que la gerencia demuestre apoyo para la Mejora de Calidad o no tenga personal con entrenamiento en Administración de Ingeniería o Calidad.

Sin embargo, cualquier compañía puede obtener beneficios sustanciales de un programa de calidad centrado, utilizando herramientas estadísticas que han estado disponibles desde hace años.El requisito es aportar un proceso estructurado, un equipo de estándares acordado, y una expectativa de mejora continua a un equipo de personas motivadas, y hacer que sean las responsables.

By Richard Atwell, Manager of Education and Engineering
Textile Clothing Tech. Corp. [TC]2
ratwell@tc2.com

[TC]² is a premier provider of consulting services for the soft goods industry specializing in operations improvement.They have been helping companies improve their product development, manufacturing, and supply chain activities for 15 years and operate a demonstration center in Cary, NC, USA.To learn how [TC]² can assist your company, email Richard AtwellRatwell@tc2.com

The trade agreements are passing, the buzzwords are flying, and every manufacturer is looking for the next certification to use as a badge of honor. And so enters “Six Sigma” to the rescue. The Superhero is really the mild mannered Clark Kent in Central America manufactured tights and cape. The “supercharge” comes from computer software that allows the average apparel engineer or quality manager to perform analyses that previously were done only by college educated statisticians. Take away the computer and there is a solid basis of statistical methods that have been in the “bag of tools” for decades.

The prevailing motto for Six Sigma is “Perfection is Possible”.The subtitle would be “Even when things go wrong, the product is still good”. There are two major qualifiers to the concept of perfection. The major concept is that perfection specifically means that the product meets the customer’s accurately determined specification. Therefore perfect production of a size “large” shirt, which has a specification of 42 inches +/- ¾ inch, does not mean that all shirts produced measure 42” but rather that all shirts measure between 41 ¼ inches and 42 ¾ inches.The second major concept of Six Sigma is that the variation of the output is very slight. Thus, when size “large” shirts are produced the measurements of multiple shirts will be so closely gathered around 42 inches that when something goes wrong, such as bad cutting or a gauge being misadjusted, the end result is that shirts still measure within the tolerance.

The rest of the Six Sigma process is understanding the statistics behind the charts and controls, learning the methods to determine what is working properly, and how to identify and fix problems that do occur. The concept as a statistical term has been frequently used since the 1930’s and gained popularity in Japan and the USA beginning in the 1950’s with Crosby, Deming, and Juran. However, Motorola is credited, by most, for bringing the term to the general public in the 1980’s. Oh yes, the statistical term. Six Sigma manufacturing says that the variation in the product is so slight that 99.73 % of the output falls within the tolerances. Actually, the quality is so good, and multiple measurements so closely centered around the specified number, that even when the measurement is off by three times the standard deviation, in either direction, it is still within tolerance. Thus the measurements fall within Six Sigma or six standard deviations of the mean and the quality yield is 99.73%.

Because many companies are seeking badges or medals to show to prospective clients, frequently the managers are disturbed that Six Sigma certification is for individual people rather than companies.The green belt and black belt designations are awards for proficiency in using the tools of the program. The Six Sigma methodology is a structured program for improving quality through a process with the acronym of DMAIC. Define, Measure, Analyze, Improve, and Control. Portions of each of these steps can be performed using manual techniques that are found in any statistics textbook. The computer programs included in many of the certification classes provide much more powerful tools and the capability of calculating in minutes what might take days to calculate manually.



Convincing apparel executives to accept the process, other than as a selling tool, has been a difficult task. About the only agreement reached is that every garment can NOT be manufactured to the perfect specification. However, the typical manufacturing plant is producing apparel at about a 3 sigma level with 2.5 to 4 % defects. That is 4 defects per 100 not the 3.4 defects per 1,000,000 produced by a Six Sigma manufacturer. The gap is wide enough that significant improvement can be made in any such plant. Two financial facts are important to note. Historical studies have shown overall savings in the $10,000 to $20,000 for a Million Dollar company range for an improvement of just one Sigma. Apparel managers are generally astounded by the “True Cost of Quality” in their manufacturing facility. Typically, these costs are hidden in overhead but include inspection and marking, sorting, transport, reinspection, supervisor time, downstream operator repair, cleaning, and irregulars. Therefore, any improvement in quality has a triple effect of reducing indirect labor, lowering total fabric cost, and improving customer satisfaction. Direct Labor Productivity will normally show a 10 to 15% improvement due to less repair time, correction of imbalances, and higher throughput.

Within the DMAIC process, the management team must determine the actual quality requirement through discussions with the end customer. Such determination must eliminate the “Give them an inch- they will take a mile” attitude. Record the needed result, train both operators and auditors, and then hold the appropriate people accountable.

The measurement and analytical processes use tools and charts that are already available in many plants. These include some capabilities within basic spreadsheet computer programs such as Check Sheets, Histograms, Pareto Charts, and Scatter Diagrams.Flowcharts and Fishbone diagrams are easily drawn by hand.

The actual analysis and improvements come through human interpretation of the information and a logical thought process. There are two areas within this section that can be greatly assisted by the newer computer programs available. The first item is the determination of whether changes observed are statistically relevant, thus avoiding unnecessary adjustments to a existing process. The second area, with less use in the apparel industry, is the Design of Experiments capability to see what combination of changes will give the best end result. Experienced and motivated people given the time for thought and experimentation are the critical resource for analysis and improvement.

Controlling the change is often a matter of “What gets Measured and Posted is What Improves”. While computer programs can calculate the control limits required to know when a process is out of control, the limits have less value in an environment utilizing human operators. Manual calculations and charting will allow quick recognition of changes in the average apparel plant.

Should a company have people certified as Green Belts or Black Belts? The answer is “YES, IF”. If the company needs the computer program, needs a show of management support for Quality Improvement, or lacks personnel with Engineering or Quality Management training.

However, any company can reap significant financial benefits from a focused quality program utilizing the statistical tools that have been available for years. The requirement is to provide a motivated team of people with a structured process, an agreed upon set of standards, an expectation of continuous improvement, and then hold them accountable..